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　　7月15日，上海大众的第五工厂在仪征奠基，这与此前外界纷纷猜测的广东南海大相径庭。与之前一汽-大众南下的锣鼓喧天不同，上海大众没有主动邀请一位记者前往现场报道，所有公关和宣传事宜全部交给当地政府打理，只是事后给相关记者发来新闻通稿。

　　这一方面佐证了上海大众一直延续着以往低调、审慎的行事作风，而另一方面也说明，对于第五工厂放在仪征一事早就内部敲定，只是大众（中国）和一汽-大众的高调让上海大众决定显得特别引人注目。

　　“我们早就定在仪征了，从来没有想过去南方。”上海大众一位内部人士对《第一日报》示。

　　正如新工厂的建设一样，在5月以来，上海大众也悄悄将其销售渠道从原先的12个大区裁剪为10个区。

　　此次营销变革，将销售服务中心规划成了营销本部和商务中心两部分。营销本部侧重于整体的以及策略的研究和制定，商务中心则侧重于各项营销政策的落实和区域营销目标的达成，区域一线的营销人员直接划归到了商务中心，并对部分区域进行了合并和重组。

　　这次变革打破了原来纯粹按照地区来划分销售区域的方式，而主要以客户的相似性为特点来划分，在保持其他销售服务中心不变的情况下，形成了新的华东、华南、西南和北方销售务中心。

　　上海大众品牌营销事业部销售总监贾鸣镝对《第一财经日报》表示，不能完全将本次调整理解为“大区裁减”，其实是根据销售的需要“有增减”。

　　上海大众经过分析，认为浙江和上海的特点比较相像，将上海和浙江合并，有助于整合资源，而同样，广西的消费特征与西南地区更为接近，重新划分后，有助于上海大众针对相似户群体进行统一的营销政策和广告宣传等。

　　事实上，如果回顾上海大众营销体系的发展历史，甚至在5年前，这家公司还是一家以“批销”为主的公司，在“销售”给经销商后，上海大众就算完成了销售任务，对于终端的消者根本不关心。

　　这种情况下，2004年上海大众的销售遭到了挫折，当年市场占有率下降至10%左右。此后，吸取教训的上海大众在随后的营销体系打造中，开始主动求新、求变。

　　2005年，上海大众进行了其营销体系的第一轮改革，将原先的24个销售大区削减为12个销售大区。对经销网络进行了梳理、整合、提升和发展，保留知道产品最终卖给谁、有服务和销售潜力的经销商。

　　自上次变革后，贾鸣镝表示，上海大众一直在进行营销体系的调整，将总部的权力下放到各个大区，使得它们可以根据当地不同的情况来制定不同的商政策。

　　这种变革一直持续到2009年底，目前大区由12个调整至10个，对于消费者需求的深入研究更被突出来。

　　应该说5年多来，上海大众的销售体系经历了严峻的考验，2010年上半年，上海大众更是突破45万辆，实现了44%的同比增长，回顾2005年全年，当时上海大众的销量为28.7万辆。

　　减少大区的设置，减少管理的层级，商务政策的灵活性等支撑了上海大众的销售翻番。不过，2005年的销售体系用到现在，起码从销量来看，上海大众必须找到一个更好的方式支撑日益提高的销量。

　　在这种情况下，贾鸣镝和众多经销商显然选择了一条以消费者为导向的变革之路，这条路将通向2018年大众（中国）300万辆的销目标。